全面預(yù)算管理與平衡計分卡的整合

　　全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算本身并不是最終目的，它是在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。本質(zhì)上講，預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)。計劃、平衡與控制是實施全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。計劃是預(yù)算的前提，在全面預(yù)算管理發(fā)展過程中，計劃始終貫穿其中，只是在不同的發(fā)展階段，計劃的對象、范圍、內(nèi)容、層次在不斷擴展延伸。預(yù)算將業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)通過貨幣量化，形成對資源的配置和行動；平衡是預(yù)算的核心，不同的預(yù)算計劃層次之間要有平衡，同一個層次中計劃的內(nèi)容也要平衡。平衡是對企業(yè)可獲取資源的合理有效配置，以最大限度達(dá)成企業(yè)目標(biāo)；控制是預(yù)算實現(xiàn)的保證，完整的、有效的全面預(yù)算管理應(yīng)遵循PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、改進反。┍棧飯芾砉。由于市場、技術(shù)等內(nèi)外部因素的不確定性，要求企業(yè)及時應(yīng)變，這時，過程的控制就顯出了它的預(yù)警性和必要性，它能幫助企業(yè)及時糾偏、做出調(diào)整，達(dá)成目標(biāo)。

　　平衡計分卡是一種以業(yè)績衡量和戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管控體系。它以企業(yè)戰(zhàn)略為中心,是一個涵蓋四個維度的有機系統(tǒng)（見圖1）。首先,財務(wù)指標(biāo)是績效考核中必不可少的指標(biāo),是平衡計分卡的一個重要維度。其次,客戶是實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)永不枯竭的源泉,保持老客戶和贏得新客戶是企業(yè)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。再次,公司財務(wù)業(yè)績的實現(xiàn)，客戶各種需求的滿足，股東價值的追求,都要靠良好的內(nèi)部經(jīng)營過程來支持。最后,企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要來自人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序三個方面的資源。

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圖1：平衡計分卡的四個維度

   ㈠全面預(yù)算管理在應(yīng)用中出現(xiàn)的主要問題

　　全面預(yù)算管理運用到今天，雖然較之早期的預(yù)算控制在體系上更嚴(yán)謹(jǐn)、完整，但在一些企業(yè)的實際運行中存在明顯的局限性：預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，不能說明經(jīng)營行為和資源分配的優(yōu)先順序及合理性，容易導(dǎo)致短期行為、資源浪費等，預(yù)算由“管理工具變?yōu)楣芾淼恼系K”；指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏因果關(guān)聯(lián)；預(yù)算流于編制，沒有顯現(xiàn)出明顯的管理功效；預(yù)算沒有相應(yīng)的文化基。晌旨芻辜鄣牟┺墓蹋灰栽に鬮己吮曜即雌笠導(dǎo)だУ。

   ㈡平衡計分卡與全面預(yù)算管理比較

表1：平衡計分卡與全面預(yù)算管理對照表

　　從上表可以看出，預(yù)算所獨具的資源配置功能和平衡計分卡的描述、管理戰(zhàn)略功能都是其他任何一個管理工具無法替代的，但是，在細(xì)化戰(zhàn)略、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)、促進組織溝通與協(xié)調(diào)等方面，預(yù)算和平衡計分卡又是相互交叉的。為此，課題組認(rèn)為，基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理，是解決企業(yè)實際問題的最佳方案。' E4 R: l! T9 L8 o+ p# E
   

   ㈢平衡計分卡與全面預(yù)算管理結(jié)合的理論基礎(chǔ)+ X$ y   E7 o   O3 W%_9 D
　 兩者都基于公司的目標(biāo)或戰(zhàn)略，平衡計分卡側(cè)重于如何驅(qū)動與執(zhí)行，全面預(yù)算管理則側(cè)重于如何配置資源與控制；兩者的共同點在于都是價值創(chuàng)造的過程，都需要基于作業(yè)流程。
　 將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理，能夠體現(xiàn)全面預(yù)算管理的精髓。而平衡計分卡能使戰(zhàn)略驅(qū)動預(yù)算，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到指標(biāo)層層分解的緩沖。平衡計分卡分卡戰(zhàn)略地圖上的各種指標(biāo)猶如飛機的儀表盤，類似于指引飛行員將飛機從高空安全著陸的工具，這一漸強過程如下圖所示：

圖2：漸進過程--將戰(zhàn)略引入預(yù)算

　　上述過程的步驟如下：

　　第一,用平衡計分卡,對企業(yè)三至五年的戰(zhàn)略進行描述，即將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡的四維度結(jié)構(gòu),提供了一個描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)過程的藍(lán)本。這個藍(lán)本包括推動員工的學(xué)習(xí)與成長、優(yōu)化內(nèi)部營運、提高客戶滿意度、改善財務(wù)表現(xiàn)，以及最終實現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的連續(xù)性過程,并包括分四個維度測量戰(zhàn)略實現(xiàn)程度的指標(biāo)體系。該過程實際上解決了什么是戰(zhàn)略指標(biāo)，什么是衡量指標(biāo)的問題，使預(yù)算與戰(zhàn)略實現(xiàn)有機的結(jié)合。
　 第二，為每個指標(biāo)在未來的二至三年時間里設(shè)定彈性目標(biāo)，確定規(guī)劃缺口，用以鼓勵和刺激創(chuàng)新。
　 第三，確定本年度的戰(zhàn)略計劃和用以補足規(guī)劃缺口所需要的資源，促使達(dá)到彈性目標(biāo)。7 G7 b, U7l   ?     第四，為戰(zhàn)略計劃確定財務(wù)和其他資源的配置，這些資源配置將計入預(yù)算內(nèi)。

圖3：戰(zhàn)略“著陸”：從戰(zhàn)略到預(yù)算

   ㈣戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化與預(yù)算的關(guān)系% W: |1 P8 j; B0 u3 c7 v

　　首先，平衡計分卡是連接戰(zhàn)略與預(yù)算的紐帶，預(yù)算與戰(zhàn)略連接是一個組織的整體、部門或?qū)蛹壔谄胶庥嫹挚ň幹祁A(yù)算的前提或約束條件。其次，平衡計分卡中財務(wù)方面的業(yè)績指標(biāo)及其數(shù)據(jù)實際上來自財務(wù)報表，或者根據(jù)財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)計算得到。預(yù)算編制的結(jié)果就是三張預(yù)計的財務(wù)報表，因此平衡計分卡中財務(wù)維度的業(yè)績指標(biāo)完全可以重新表述為預(yù)算指標(biāo)和根據(jù)預(yù)算計算的指標(biāo)。通過平衡計分卡，預(yù)算和戰(zhàn)略在財務(wù)指標(biāo)上可以建立起嚴(yán)格的數(shù)量勾稽關(guān)系。最后，預(yù)算以及根據(jù)預(yù)算計算的指標(biāo)作為平衡計分卡的財務(wù)維度指標(biāo)，不可能脫離平衡計分卡其他三個維度的業(yè)績指標(biāo)而孤立地發(fā)揮作用，反之亦然。需要注意的是，對其他KPI或非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)而言，其缺陷就是指標(biāo)的設(shè)計、計量和反饋過程分散而無系統(tǒng)性，但預(yù)算是具有嚴(yán)格勾稽關(guān)系的體系，當(dāng)預(yù)算與其他KPI結(jié)合起來，預(yù)算的系統(tǒng)性必將傳導(dǎo)給其他KPI，使之也具有系統(tǒng)性。總之，預(yù)算在戰(zhàn)略實施過程中既是工具，又是核心。
　 在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上引入平衡計分卡，可以規(guī)避傳統(tǒng)預(yù)算管理的兩大問題：即預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，偏重財務(wù)表現(xiàn)。傳統(tǒng)預(yù)算管理體系對企業(yè)各個部門、人員的業(yè)務(wù)進行規(guī)劃并據(jù)此進行考核時,未考慮戰(zhàn)略因素,造成在預(yù)算的壓力下,許多基層人員、經(jīng)理人往往將主要精力放在一些短期行為上,去完成一些與戰(zhàn)略沒有太多關(guān)系的財務(wù)指標(biāo),各個部門不能以戰(zhàn)略為導(dǎo)向形成一股合力。相對于傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系而言,平衡計分卡的優(yōu)勢是，可以通過戰(zhàn)略執(zhí)行圖的繪制及業(yè)績指標(biāo)的選擇,進行戰(zhàn)略管理。首先,在用平衡計分卡繪制戰(zhàn)略執(zhí)行圖時,能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略所需的各個方案完整地貫穿起來,并為每個方案設(shè)定目標(biāo)和考核指標(biāo),可以有效地推動戰(zhàn)略的實施。其次,平衡計分卡的指標(biāo)體系強調(diào)“平衡性”,可以避免企業(yè)的業(yè)績考核偏重某一方面,從而能從全局上推動戰(zhàn)略的實施。通過關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計與考核,把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門或個人的評價指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)過平衡計分卡環(huán)節(jié),轉(zhuǎn)化為明確的、可操作的具體目標(biāo),這些目標(biāo)不僅屬于預(yù)算管理的部分,而且能與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度的一致性。