案例：運用平衡計分卡鏈接戰(zhàn)略與財務(wù)滾動預(yù)測

      Millipore公司是一家生命科學(xué)行業(yè)的領(lǐng)先公司，他們通過戰(zhàn)略管理辦公室，循序漸進地將兩個表面上看上去相互獨立的流程連接到了一起，這兩個流程是戰(zhàn)略規(guī)劃（關(guān)注長期愿景及跨部門協(xié)作）和財務(wù)預(yù)測（聚焦于各職能板塊的短期目標）。如此一來，確保了公司的各項重要行動方案都得到了相應(yīng)的預(yù)算支持，即便在預(yù)算非常緊張的時候，這些重要行動方案的預(yù)算也不會被挪用或擱置。

　　僅有十分之四的企業(yè)將他們的戰(zhàn)略規(guī)劃同財務(wù)預(yù)算結(jié)合在一起，而這一點正是企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室(OSM)的九大關(guān)鍵職能之一。Millipore公司便是其中之一，它成立于1954年，總部位于美國麻。蠐滌6100名員工。Millipore公司公布的2006年收入達到了12.5億美元。

   Millipore公司的觸角遍及全球，它不斷開發(fā)、生產(chǎn)和銷售著數(shù)以千計的生命科學(xué)產(chǎn)品，從價值2美元的吸液器頭到數(shù)百萬美元的工程定制化生產(chǎn)體系。它的生物流程公司可以為制藥公司和生物工藝公司提供過濾器、電子管、過程監(jiān)管設(shè)備以及其它設(shè)備來幫助提升它們的生產(chǎn)力，確保藥品質(zhì)量并同時提高較難生產(chǎn)的生物制劑（血清治療劑）的產(chǎn)量。生命科學(xué)公司則可以為生命科學(xué)的研究和發(fā)展提供試劑、器材以及其它技術(shù)。

　　跟上市場高速增長的步伐

   2005年初，Millipore公司所處競爭環(huán)境的改變促使其管理層在新任CEO Martin Madaus的領(lǐng)導(dǎo)下重新審視了公司戰(zhàn)略。在那個時候，比較突出的大環(huán)境是生命科學(xué)公司在不斷合并和整合，客戶們可選擇的供應(yīng)商正在減少而同時市場卻在不斷擴大。盡管Millipore公司一直在盈利，但是增長的速度遠遠落后于市場的增長速度，它的股票價值一直很平緩。2005年6月，在全球領(lǐng)導(dǎo)力論壇會議上，管理團隊出臺了一個大膽的戰(zhàn)略規(guī)劃：（1）成為領(lǐng)先的生物科學(xué)產(chǎn)品和服務(wù)公司；（2）以戰(zhàn)略執(zhí)行為核心創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢；（3）到2010年將公司的銷售額、每股收益以及市場份額翻一番。

      2005年末，公司采用了平衡計分卡來執(zhí)行新戰(zhàn)略并成立了一個跨部門小組負責平衡計分卡方法論的有效運用。到2006年3月，這個團隊已經(jīng)開發(fā)完成了Millipore公司兩個下屬公司及五個全球支持部門（人事部、財務(wù)部、采購部、質(zhì)量部、IT部）的戰(zhàn)略圖和計分卡。這七張戰(zhàn)略圖和計分卡由下列人員負責管理：下屬公司和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，平衡計分卡優(yōu)秀員工，即在所屬的下屬公司和部門績效突出、人際關(guān)系廣泛并具備很強的項目管理能力的員工。在基于低層面戰(zhàn)略圖和計分卡開發(fā)總公司層面戰(zhàn)略圖和計分卡之前，項目團隊對下屬公司的戰(zhàn)略圖和計分卡進行了測試。

　　現(xiàn)在，Millipore公司的OSM不僅負責總公司層面戰(zhàn)略圖和計分卡的管理工作，而且還指導(dǎo)那些優(yōu)秀員工管理下屬公司及職能部門的戰(zhàn)略圖和計分卡。OSM始建于2006年初，專職負責管理不斷發(fā)展的平衡計分卡項目，其成員由財務(wù)部門員工組成，直接向財務(wù)總監(jiān)匯報。OSM承擔著五個與戰(zhàn)略相關(guān)的任務(wù)，包括：公司層面戰(zhàn)略圖和計分卡的管理；培訓(xùn)平衡計分卡優(yōu)秀員工管理低層面的戰(zhàn)略圖和計分卡；在組織內(nèi)部建立戰(zhàn)略溝通網(wǎng)絡(luò)；以及與人力資源部門協(xié)作確保員工制定與戰(zhàn)略相關(guān)的個人目標。除此之外，OSM還將滾動財務(wù)預(yù)測與計分卡結(jié)合起來并組織回顧會議，以便企業(yè)高層可以回顧和管理公司的戰(zhàn)略性行動方案組合。

　　那OSM最重要的使命是什么呢？就是建立一種以執(zhí)行、績效為核心的新文化，確保Millipore公司增長目標的實現(xiàn)。OSM在Millipore公司的增長績效系統(tǒng)（GPS）的管理工作中扮演中心角色。增長績效系統(tǒng)是企業(yè)開展?jié)L動預(yù)算，運用計分卡并對戰(zhàn)略性行動方案作出決策的一套流程體系。

同戰(zhàn)略規(guī)劃更好地鏈接

       Millipore 公司的財務(wù)總監(jiān)KathyAllen明白要想執(zhí)行新戰(zhàn)略，公司就不得不重新審視原有的僅關(guān)注運營而脫離戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算體系。Millipore公司OSM副主席Christophe Couturier介紹說：“麻將胡了·(中國)以前的預(yù)算體系效率很低，管理人員始終是在未開展重要跨部門戰(zhàn)略事務(wù)溝通的情況下完成預(yù)算的制定，而且預(yù)算中很多細節(jié)性的東西是不準確的，因為有大量的預(yù)留資金。簡單地說，就是麻將胡了·(中國)的預(yù)算流程不斷在填補漏洞。此外，按照麻將胡了·(中國)以往的預(yù)算流程，麻將胡了·(中國)一年才對公司情況開展一次回顧。然而，麻將胡了·(中國)的市場變化卻快的多。麻將胡了·(中國)必須縮短決策周期，才能夠更加及時地做出戰(zhàn)略性投資決策。”

　　為了解決這些問題，OSM開始將Millipore 公司的預(yù)算流程同它的戰(zhàn)略規(guī)劃流程結(jié)合在一起。通過這種結(jié)合，管理層便可以在需要的時候及時進行投資決策。同時他們還可以確保那些支持公司成長戰(zhàn)略的行動方案得到足夠的資金支持，即使在資金短缺時期。“麻將胡了·(中國)還有更好的方式來完成麻將胡了·(中國)的預(yù)算目標，”Couturier說。滾動財務(wù)預(yù)測和戰(zhàn)略性行動方案組合管理兩者緊密相關(guān)，這樣做已被證明可以非常有效地把戰(zhàn)略規(guī)劃與未來財務(wù)績效掛鉤。

建立滾動財務(wù)預(yù)測

      2005年末，Millipore 公司在它的管理團隊成員拜讀了《超越預(yù)算：管理者如何跳出年度績效評估的陷阱》一書后建立了滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）.他們認為RFFS可以幫助他們更好地開展預(yù)算管理，從而避免那些在傳統(tǒng)的預(yù)算體系中固有的問題。Millipore 公司的管理層每個季度都會開一次碰頭會來評估塑造公司目前業(yè)務(wù)環(huán)境的發(fā)展趨勢，回顧戰(zhàn)略目標的達成情況，制定出未來15個月（5個季度）的財務(wù)預(yù)測，并每個季度做一次調(diào)整。Couturier認為“財務(wù)預(yù)測是麻將胡了·(中國)基于對市場發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)環(huán)境變化的分析，如潛在的并購等狀況，對未來事實所進行的最好的猜測”。

　　滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）通過預(yù)測關(guān)鍵指標而為平衡計分卡提供信息。這樣平衡計分卡就能夠提前顯示可能發(fā)生的流程問題或者財務(wù)差距，以便管理者能夠考慮更加長遠的狀況，主動采取行動，而不僅僅是事后做出反應(yīng)。管理團隊在滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）中僅需對戰(zhàn)略目標相關(guān)開支（STRATEX）以外的企業(yè)管理支出（OPEX）進行預(yù)測。在開展回顧分析中，分屬公司和部門的管理人員需要將他們的行動方案與預(yù)測進行比較，來驗證他們的行動方案還存在哪些問題以及那些投資能帶來怎樣的績效和回報。這種開放式的流程消除了傳統(tǒng)財務(wù)流程繁冗低效的溝通，增加了公司開展戰(zhàn)略性投資的潛力。

　　滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）縮短了Millipore 公司的決策周期，預(yù)算從原來的每年制定一次，變成了最長三個月一次（每次預(yù)測之間的間隔時間）。這樣管理層就可以在每一個季度對于Millipore公司的戰(zhàn)略行動方案組合進行資源的按需分配以保證“好鋼用在刀刃上”。公司還利用滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）制定下一年的戰(zhàn)略規(guī)劃。如果預(yù)測沒有達到期望的目標，管理層就要設(shè)立行動方案來縮小差距并為這些行動方案匹配相應(yīng)的資源。Couturier表示通過不斷的實踐，預(yù)測變得越來越準確。最終，Millipore公司將它的計分卡與部分薪酬因素鏈接了起來。據(jù)他解釋，“部分總公司層面的目標，比如收入增長，與獎金計劃是相關(guān)聯(lián)的”。

管理戰(zhàn)略投資

　　通過將戰(zhàn)略投資組合與日常支出分開管理，Millipore 公司確保了“有足夠資金支持短期內(nèi)的行動方案，以此來實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標，”Couturier說。

　　作為戰(zhàn)略支出管理的一部分，Millipore 公司會根據(jù)兩個標準來決定候選行動方案是否執(zhí)行：首先，這個行動方案（如果執(zhí)行非常成功）是否能夠支持長期戰(zhàn)略目標的達成？其次，這個方案所需資金能否得到滿足？例如，在近期的戰(zhàn)略回顧中，總共有10個公司級別的大型行動方案被提議，其中9個獲得批準并實施，余下的一個行動方案被取消了，Couturier解釋說：“這是因為麻將胡了·(中國)沒有足夠的人力物力來確保它的成功實施。”

   Couturier 還特別強調(diào)要具有耐心來等待戰(zhàn)略行動方案目標的達成，他認為這一點很重要，“從行動方案設(shè)立到與它相關(guān)的戰(zhàn)略目標得到績效提升會有時間的滯后，有時甚至需要幾年的時間。”Millipore 公司沒有運用顏色來標記平衡計分卡上行動方案的完成情況，而是用來顯示每個行動方案在里程碑上的進展。

　　戰(zhàn)略行動方案組合與滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）流程緊密相連。例如，一個方案如果正在大量消耗公司資金，則這個問題就會在滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）開支方面凸現(xiàn)出來。如果它不能夠提供預(yù)期收益，同樣會反映在滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）的收入方面。但是行動方案完成效果的真正體現(xiàn)應(yīng)該是它是否達到了計分卡上的里程碑。如果方案沒有按照節(jié)點進行或者行動方案無法實現(xiàn)期望的收益，公司就會立刻采取以下措施：修訂方案、重新分配資源或干脆取消該方案。

獲得收益

　　由于管理層高度注重將戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算相結(jié)合，Millipore 公司在整個公司的運作效率上獲得了巨大收益。正如Couturier所說，公司降低了復(fù)雜性，減少了需要跟蹤控制的成本中心數(shù)量。由于滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）不會查看每一個預(yù)算項目，而且“預(yù)留預(yù)算減少,因此數(shù)據(jù)更加地準確。”

　　除此之外，公司的文化也發(fā)生了改變，更加聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行。“管理人員現(xiàn)在都已經(jīng)認識到，大家同在一條船上，他們能夠也應(yīng)當關(guān)注戰(zhàn)略相關(guān)事宜，”Couturier說。他們曾經(jīng)一度在戰(zhàn)略回顧中花費大量時間討論行動方案和目標的顏色標注問題，但現(xiàn)在他們的時間更多地用來研究那些顏色標注背后的戰(zhàn)略事宜。

　　更加令人印象深刻的是，2006年Millipore 公司的戰(zhàn)略管理方法在并購生命科學(xué)供應(yīng)商Serologicals的重大事件中經(jīng)受住了嚴峻的考驗。Couturier說：“增長績效系統(tǒng)（GPS）在資源嚴重流失的情況下仍然保留了下來，它將公司的戰(zhàn)略傳達給了被并購的對象。并購后，新的實體就成為了麻將胡了·(中國)滾動財務(wù)預(yù)測（RFFS）流程的一部分。”

但是對于Millipore 公司來說，或許最鼓舞人心的就是他們已經(jīng)踏上了2010年實現(xiàn)公司市值翻一番目標的成功之路。