John Doerr 講OKR

John Doerr：是美國(guó)加利福尼亞州硅谷門洛帕克KPCB的創(chuàng)業(yè)投資家和風(fēng)險(xiǎn)投資商，最初是由他率先從Intel將OKR引入Google。

Kris Duggan：你是在哪里了解到用OKR來(lái)制定企業(yè)目標(biāo)的？

John Doerr：上世紀(jì)70年代，我在Intel第一次看到OKR，那個(gè)時(shí)候，Intel正在從一家存儲(chǔ)芯片公司轉(zhuǎn)型微處理器公司，而當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)頭兒Andy Grove希望他的員工能專注在最要緊的事務(wù)上以便達(dá)成成功轉(zhuǎn)型。OKR就在這個(gè)時(shí)候誕生了。這套理念的創(chuàng)造讓麻將胡了·(中國(guó))嘗到了很大的甜頭。麻將胡了·(中國(guó))都被OKR背后蘊(yùn)含的巨大成效深深吸引了，如果說(shuō)以前的工作方法論是麻將胡了·(中國(guó))前進(jìn)路上的一座燈塔的話，那么OKR簡(jiǎn)直就是北斗七星，麻將胡了·(中國(guó))毫不猶豫的選擇了后者。同時(shí)，更讓人激動(dòng)人心的是，我還可以看到Andy的OKR，我的經(jīng)理的OKR，我的同事的OKR，可能開(kāi)放溝通在今天沒(méi)什么大不了，但在當(dāng)時(shí)，這絕對(duì)是超前意識(shí)的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目標(biāo)方向有什么關(guān)系。我把自己的OKR貼在辦公室里，每隔一個(gè)季度，我都會(huì)寫下新的OKR，它一直陪伴我到現(xiàn)在。

Kris Duggan：說(shuō)說(shuō)你在Google的第一次OKR會(huì)議吧。

John Doerr：Kleiner Perkins（早期的Google投資者，KPCB的成員）當(dāng)時(shí)投資了Google。作為OKR的強(qiáng)烈擁護(hù)者，我主動(dòng)來(lái)Google給Larry，Sergey和管理團(tuán)隊(duì)介紹OKR。當(dāng)時(shí)所有人都圍在一個(gè)乒乓球桌周圍，我小心翼翼而又滿懷興奮的給大伙介紹OKR的制定、價(jià)值以及實(shí)施細(xì)節(jié)。Larry和Sergey很快就意識(shí)到了這套理念的價(jià)值。他們非常喜歡這種一個(gè)季度review并更新一次公司最優(yōu)先事務(wù)的機(jī)制。麻將胡了·(中國(guó))大概嘗試了幾次之后就找到了屬于自己的節(jié)奏和模式。現(xiàn)在，Google每個(gè)季度都會(huì)去制定OKRs。從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這就像產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)期一樣，前期的幾次試錯(cuò)是非常有必要的，一般情況下，大多數(shù)公司在嘗試1~2個(gè)季度的OKR之后都能完美找到節(jié)奏。

Kris Duggan：為什么像Google、Intel這樣大公司能夠在OKR的施行上如魚(yú)得水而其他不在少數(shù)的公司仍然掙扎在公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定上？

John Doerr：其實(shí)這很簡(jiǎn)單。公司上下所有人必須對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定有著100%的信任程度。CEO也好，高管也罷，或者是任何一個(gè)普通員工，都必須對(duì)OKR或者其他的目標(biāo)制定法懷有信念。這是唯一可以達(dá)到目的的方法。OKR在Google成了，在Intel也成了，Larry和Andy推出OKR的時(shí)候，所有人都是敞開(kāi)胸懷贊成的。這或許也能考驗(yàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)能力和執(zhí)行能力吧。

當(dāng)公司一旦決定要使用OKR，公司里就必須有OKR先鋒就必須站出來(lái)：他們必須能夠幫助教育團(tuán)隊(duì)、跟蹤OKR進(jìn)程、給出執(zhí)行評(píng)分，并針對(duì)問(wèn)題給出相應(yīng)的調(diào)整方案。這個(gè)人可以是COO，也可以是人事總監(jiān)，或者研發(fā)經(jīng)理，甚至團(tuán)隊(duì)里任何一個(gè)有想法、有才華的人。第一次施行OKR結(jié)果肯定是不完美的，這時(shí)候可能就有說(shuō)三道四的人出現(xiàn)了，所以必須有人能夠站出來(lái)掃清障礙，執(zhí)行到底。

最后，企業(yè)必須把OKR當(dāng)成他們流淌血液里的一部分。把OKR當(dāng)成企業(yè)文化而不是一套外來(lái)工具或理念。不管是公司層面的OKR，還是個(gè)人層面的OKR，它都必須是對(duì)全員可見(jiàn)的。新員工必須要接受OKR的培訓(xùn)。這就是為什么OKR在Google和Intel這樣規(guī)模巨大的公司也能夠執(zhí)行到位并具有持續(xù)性的秘訣。

Kris Duggan：為什么對(duì)于企業(yè)來(lái)講，制定戰(zhàn)略和目標(biāo)（OKR）很重要呢？

John Doerr：企業(yè)是否能夠成功很大程度上取決于其執(zhí)行能力。戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定也許很簡(jiǎn)單，難的是如何執(zhí)行下去，產(chǎn)出理想結(jié)果。愛(ài)迪生說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有執(zhí)行的念想到頭來(lái)都是空想。”我是這句話的堅(jiān)定擁護(hù)者，并且我認(rèn)為只有戰(zhàn)略目標(biāo)的制定才能讓“執(zhí)行”這臺(tái)機(jī)器真正跑起來(lái)。

OKR的制定為何如此重要？其一，它能夠讓公司專注。不是50個(gè)目標(biāo)，而是最重要的那5個(gè)，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進(jìn)的目標(biāo)。通過(guò)頭腦風(fēng)暴和目標(biāo)過(guò)濾，麻將胡了·(中國(guó))能夠找出那些真正具有價(jià)值的重要目標(biāo)。

其次， OKR的制定能夠讓員工承擔(dān)責(zé)任并保持同步。麻將胡了·(中國(guó))需要知道麻將胡了·(中國(guó))應(yīng)該做什么，什么時(shí)候做到，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，以及麻將胡了·(中國(guó))如何同心協(xié)力一起完成。

一旦目標(biāo)的制定變得合理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，他們知道自己所做的事情和取得的成果對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生了哪些影響。

Kris Duggan：企業(yè)需要做些什么事情以提升他們OKR的施行效果呢？

John Doerr：我經(jīng)常看到企業(yè)在目標(biāo)制定方面犯下錯(cuò)誤，下面是我的一些建議：

?   目標(biāo)必須被全員支持，每一支團(tuán)隊(duì)、每一位成員都必須在目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)上達(dá)成一致。

?   目標(biāo)必須可量化。麻將胡了·(中國(guó))需要交付一定量的產(chǎn)品或者在某一個(gè)具體的日期發(fā)布，這些必須是可量化的。這樣麻將胡了·(中國(guó))才能夠跟蹤并衡量目標(biāo)的完成程度。

?   目標(biāo)在具備野心的同時(shí)一定要有實(shí)際可能性。麻將胡了·(中國(guó))想要盡可能拉伸團(tuán)隊(duì)，但別用力過(guò)猛玩崩了。

?   除了銷售以外，不要用OKR來(lái)做績(jī)效管理。別忘了，麻將胡了·(中國(guó))是在建立一直飽含狼性、癡迷突破、敢于冒險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)文化，別讓績(jī)效毀了這一切。